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HPX Campus 78 – 聊聊 AI UX Design / 陳翰申

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聊聊 AI UX Design主講:陳翰申(AI UX Designer) 開會開到天荒地老,會議記錄用最高速寫完,咬牙在幾乎最後時限內跳上 Uber,在 2020 年的開始,在各種起始終結的一月份,怎麼能錯過這麼有趣的題目,經歷這麼堅強的講者?還有這麼可愛的 Max 老師!(好吧看到那堆徽章真的有心動,但只能心動...) HPX Campus 經典的交朋友時間,今天我認識了 PIXNET 的 Jeff 和 Pilotfish Wei Yo,默默了解了為什麼我的 PIXNET 的第一層發文 button 不見了的原因...(即使知道還是很難過,user 想舉手表達 pain point 啦~) 言歸正傳,講師翰申登場,講起了「AI UX」這個名詞的起源,畫面上出現一張「瞎子摸象」的浮世繪,翰申想表達的是,AI UX 是一個正在發展中的領域,各公司也正在形塑自己的認知以及發展、積累相關的專業知識,甚至 Google 都已經成立專門的 AI UX team。 翰申走過了 IBM、Google、Microsoft 等國際級大公司,接著將走進 Adobe,結合 AI + ML 的領域專業,接著將走進 AI/ML principle designer 的角色,而 Human-Centered Machine Learning (People-Centered Machine Learning)會是今晚分享的重點。 我們都會越來越老,而你們正要開始,台灣是一個很棒的環境,你們都會成為一個非常 impactful 的 designer。 翰申對講給學生聽戰戰兢兢,因為講給學生聽,需要百分之百正確,這也是 HPX Campus 希望走進校園,培育種子的初衷。 「所有事情都是有跡可循的。」Can Machine Think? - Alan Turing (1950) Man-Computer Symbiosis (J. C. R. Licklider)
1) to let computers facilitate FORMULATIVE THINKING as they now facilitate the solution of formulated problems. 「Designer 要不斷延伸自己的職能,全能之外要加入 PM 的能力,才能在 product 的時代獲得最大…

2019 成長駭客年會 - 結尾論壇:放眼 2020 成長趨勢

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尾論壇:放眼 2020 成長趨勢 awoo 創辦人 林思吾 Mike
Bloomreach 產品暨使用者經驗總監 王禹誠 Albert
索驥創意共同創人 曾友志 Mr. PM Stanley
flyingV 募資平台專業總監 Anderson Chen Stanley 説:「產品設計的場景,對做軟體的人非常非常重要。」同時還要思考「如何跟一堆商品擺在一起時能夠出眾?」提到了成長(裂變、病毒擴散、referral),很常見的操作手法是「邀請碼」,其次的方法是「協作」。 將「協作」設計在產品裡,讓產品有自主發展的可能性,也設計出裂變的場景 - Stanley 最終做設計時,還會考慮到 IG 等主流社群媒體,做出個性化/千人千面的差異,硬體和軟體產品若加入此元素,也會成為增長的要素之一。
Mike 提到 Anderson 深刻抓住消費者的心 「hook 住消費者」,他邀請 Anderson 分享遇到挫敗時,該怎麼處理?
Anderson 説,群募專案峰值會發生在兩個時間點: 募資專案剛開始募資專案將結束 我們無法控制「開始」的那一次,但可以「結束」很多次 - Anderson 現在部分的募資專案不會設定滿 60 天,最終會以各種理由發出延長通知。根據研究發現,峰值並不會因延長次數而遞減,反而是會持續那個高峰(永遠不會倒店的倒店特賣)。
那在峰值之外,要如何創造其他的 peak?目前所有操作手法都無法創造出類似「裂變」的持續增長,但「彰顯自己的價值和知識」是一個群募專案的切入角度,有一個說法是「主揪力」,商品結合「具有社會意義的理念」,就有機會吸引主揪帶著自己經營的社群投入專案。
接著 Albert 分享在 LinkedIn 的「黑色 project」,這是「成長駭客的道德問題」。LinkedIn 當初設計註冊 flow 時,其實有很嚴重的 UX bug: 「匯入通訊錄」的 UI 介面和「註冊帳號」是同樣的「匯入通訊錄」預設是 select all,而且整個清單是 scrollable list,可見的前幾筆之外,其他部分隱藏在長長的滾動清單底下 這對使用者來說是很可怕的體驗,雖然增加了 LinkedIn 的連結量,但造成使用者極大的憤怒甚至引發訴訟。而後續的 A/B test 再怎麼測,都沒辦法跟「欺騙」的東西對抗,導致新設計沒辦法上線 錯的不是解決方案,錯的是衡量成功的方法 …

2019 成長駭客年會 - 全新產品線助攻新市場,Viva 的產品邏輯 | 主講者:Gogoro 產品長 彭明義

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全新產品線助攻新市場,Viva 的產品邏輯主講者:Gogoro 產品長 彭明義 你要有一個 belief,才能支持你前進,持續想方法,不放棄 「重新改變人類使用能源的方法,降低空氣污染,打造一個新的 ecosystem」,基於這個夢想,Gogoro 打造了一系列的產品與服務。

台灣在 2018 年,因肺部相關疾病導致的死亡人數,是 38,843 人,是交通事故死亡人數的 25.7 倍,交通事故(看得到、避得了)vs. 空氣污染(看不到、避不了)。

全球趨勢,因應移動污染源對人類和環境的危害,已逐步禁止販賣燃油汽車,2019 年有 98 個電動車品牌,2020 年預定有 176 個電動車品牌可選擇,預計到 2025 年可達 333 個。

Tesla 解決了:「在家自行充電即可上路」的問題,但卻沒有解決在空污地區如何降低污染源的問題。大部分開發中國家,很多民眾是用「兩輪」代步。台北橋的機車道,是有名的機車瀑布,已成為某種定義的景點,機車對台灣人來說,幾乎是食衣住行的基本條件,城市擁擠的停車環境也難以做居家充電 - 這些都是 Gogoro 目標要解決的問題。
創新突破的使用者體驗 Smartphone App + Smartscooter (自有 - 智慧車輛)+ SmartBattery + Gogoro Network (共享 - 智慧能源)

要如何證明 business model 的可行性?證明可通過市場考驗?不被採納,只能自己投入市場。Gogoro 的品牌經營目標不只是 value for money,而是 value for value

四大切入重點:

速度(基本)操控(基本)續航(100 km) 創新(不做 me too, 而是做出讓人印象深刻的創意) 負面的批評是很良性的,在任何情況下推出新產品,不怕被罵,而是沒有人要罵(沒有吸引消費者眼球)。罵多了,就是真正跟品牌站在一起。 最初的行銷影片,為了營造 Gogoro 成為兩輪的 Tesla,把電動機車擺在真實環境上,可以超越一般的燃油機車 - 達到了質感和使用者迴響,但對業務卻不好:台灣 $100,000 以上的機車很少人買,Gogoro 當初開發成本高達 $120,000。
國際迴響的肯定,Gogoro 走到了尖端品牌,後續接著思考品牌存續(要賣得出去),2017  年第二台車 Gogoro 2 的…

2019 成長駭客年會 - 台灣首個破億募資專案怎麼做到?POIEMA 背後推手的策略心法 | 主講者:flyingV 募資平台專案總監 Anderson Chen

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台灣首個破億募資專案怎麼做到?POIEMA 背後推手的策略心法主講者:flyingV 募資平台專案總監 Anderson Chen 對行銷人來說,最難賣的東西,是沒感覺的東西 - 像是空氣清淨機 要怎麼賣一台淨化 PM 2.5 的空氣淨化器?除了外觀之外,此類產品的成效無法被視覺容易的感知,那 POIEMA Fit 專案是怎麼成功的?
POIEMA 是一個新加坡品牌,透過群募進入台灣市場,持續使用「桂氏三角定位模組」來訂定策略 - 產品定位、市場地位、傳播定位(概念來自葉明桂所著:《品牌的藝術與技術》,Andrerson 非常推薦這本書) ,以 POIEMA 品牌定位為例,傳統市場中「價格」是最重要的定位,但結合這個定位模組後: 產品定位:免耗材/低噪音/高效能/全自動市場定位:頂級夢幻機種(貴,但是好)傳播定位:大口呼吸,安心生活 空氣淨化器是優化你生活的產品,而且近乎是信仰的優化 因為是信仰,因此行銷上是走軟性的訴求,透過嶄新技術促使陣營切換,建構強大的信任度,結合操作手法:語調誠實、海量認證、技術詳解、用戶口碑運轉,產生出這樣的口號,並且據此在各社群渠道投放內容: 都會小資族
小坪數的平價夢幻機種
「大口呼吸,安心打拼」 類似 iPhone 推出 XE 想獲取中低價位消費族群,POIEMA Fit 透過情境描述營造認同感,設定目標族群。Andrerson 分享前測調查的 4 個主要目的: 確認策略置入訊息會員搜集Lookalike 資料來源 前測募資問卷對於群募專案是很重要的驗證,也是第一關的市場考驗,新創業者的試錯資本很少,需要透過前測來確認策略,但目前「在問卷中置入行銷內容」也逐漸成為一個操作手法:填答者若留下個人資料,可以收到「開賣通知」以及「早鳥優惠碼」。
前測預熱問卷可定義出觀察專案預熱情形是否良好的指標,Anderson 分享 POIEMA Fit 專案的關鍵數據: 17,736 份問券數量$ 18.9 問卷成本24.1 % 問卷填答率63% Chatbot 訂閱率47.3 % 平均開信率92.4 % 平均已讀率6 購買意願分數(千萬量級的購買意願分數需要超過 5,一般的話是 4) 透過這些數據,可以判斷出最終的轉換率是高或低,也可以同步預估將要投入的行銷成本。 關於 CRM - 原生建立於 Chatbot 的會員系統,營造出「高 share 次數」的假…

2019 成長駭客年會 - 中場論壇:跨境日本做電商!實戰案例

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主持人:awoo 營運長 Tiger
與談人:露比午茶創辦人 洪怡芳 + 臺灣新零售集團董事 鐘建萬 + 台灣企業日本市場資深顧問 關劭驊 + 日本 KDS 社長 宮本亮 資深顧問關劭驊分享,日本市場的合約談判和台灣人風格不同,台灣是同捆一起談,日本是一項一項確認與推進,但這個市場相對穩定。既然日本市場如此不容易打進去,露比午茶創辦人洪怡芳為什麼要毅然決然的投入日本市場呢? 就是因為傻吧,一關一關的闖 - 洪怡芳 從平台到電商,露比午茶創出可觀的營收:「垂直獨立電商是街邊店,平台是爆款經濟。」但平台因有高昂的抽成,日本的電商個體戶也逐漸抬頭。

鍾建萬董事補充:過去早期的日本經濟,是大型商社掌握的,但近幾年生態開始改變,且市場規模夠大,加上人種類似,台灣的美妝品牌很有機會可以切入日本這個比台灣大 10~15 倍的市場。

宮本亮社長另外有提到,「機能型衣物」是台灣較容易切入日本市場的商品。

amazon jp 是一個很受信賴的平台,但也面臨中國網軍「灌水」的危險,Yahoo 對 C2C 的色彩較重,以台灣廠商來講,關劭驊還是建議 Rakuten 或 amazon 切入。

自營官網和平台的比例是 2:8,那平台帶流量的秘訣是什麼呢?KDS 社長宮本亮分享:「平台有集客能力,但品牌還是需要能跟上平台的促銷活動才能達到加成效果。」日本在年底時,各大型平台都會做折扣促銷,此時品牌需要跟上促銷,但平台並不會提供額外的補助,需要自行消化折扣的利潤犧牲。

洪怡芳對「品牌在平台上的活動行銷操作」補充:最重要的是「如何在對的時間放出對的商品」,平台需要累積商品的 reputation 才能在剛好的時間點,讓商品的自然流量累積到足夠曝光在平台的首頁黃金位置。露比午茶在日本電商市場,並不會太強調參與站內 mega sale,而是強調抓對時間點發布商品,這相對台灣的電商市場,是比較容易被忽略的基本功。

能源、鋼鐵、化學,是日本老商社主要的盈利項目,但日本商社也嘗試在開發新的投資案,日本市場的特色是需要「堅持」和「信任」,短期內看不到成效,需要長期投入 - 這是鍾建萬董事的鼓勵。

Tiger 最後提到日本的網紅經濟也很風行,關劭驊接著提到日本市場的美妝、服飾市場很大,正適合結合網紅經濟,但日本的 KOL 其實有一些斷層,網紅分為「廣告型網紅」以及「帶貨/帶銷量網紅」,日本的年輕人也都在看從中…

2019 成長駭客年會 - 打造球場體驗,以娛樂化體驗贏得新粉絲 | 主講者:Lamigo 副領隊 浦韋青

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打造球場體驗,以娛樂化體驗贏得新粉絲主講者:Lamigo 副領隊 浦韋青 Lamigo 能被 Rakuten 收購,自然是對球隊的行銷和經營有一套哲學,這也是浦韋青副領隊今天要分享的主軸 - 如何將台灣的國球,藉由各項行銷經營策略,打造為中職行銷第一的棒球隊。
Lamigo 桃猿隊自 2011 年由 Lanew 熊隊轉型後經營迄今,主場由桃園青埔國際棒球場遷至桃園國際棒球場,可容納人數為 20,000 席,同時持續不斷的進行體質上的改造。 在十六年前,經營一個棒球隊,類比經營一個品牌,其實沒那麼容易,也很難想像。 過去的看球經驗:壁壘分明、消費者無良好體驗 過去的中職球隊,無主場經營概念,只有「先攻 vs. 後攻」,都「到別人家去打」。在某一場金剛隊(Lanew 熊前身)的勝利後,市場邊際效益開始發揮,於是球隊開始從品牌經營的角度切入,逐漸優化球隊的運營,首先從球員的待遇開始,包含請了專屬廚師、請藝文人士來幫球員上課,提升素質等,結合媒體宣傳,從「食衣住行育樂」全方位切入球隊品牌形象提升,以「總冠軍」為目標持續前進。
兄弟象隊的球迷,很兇
Lamigo 的球迷,很不兇 浦韋青說,他在進 Lanew 熊 (Lamigo 前身)前,其實是兄弟象的球迷,很懂得兄弟象球迷的那種海派江湖氣。
每支球隊的球迷屬性不同,在球隊經營上,也可以透過球迷屬性來做一些經營包裝。(海報貼錯位置,貼到兄弟象球迷的區域,直接被撕下來) 中職規則:依據球隊排名,可以優先選擇選手 - Lanew 熊在 2006 年就拿到了總冠軍,在 2011 年更名為 Lamigo 桃猿隊,正式做為多角化經營的新品牌推出。

而更名後發現的第一個 side effect,是剛更名後,Google 搜尋「桃猿」,跑出來的第一個是日本的某情色網站,但逐漸也在球迷的酸言酸語中提高討論熱度,逐漸打開知名度 - 但當時的行銷資源,其實還沒有真正投入到觀眾為受眾的層面上,因為「所以的資源都投入在打造一支勝利的球隊」上,只有真正會贏球的球隊,透過行銷包裝,才能吸引更多觀眾。

2012 年 Lamigo 桃猿隊拿到了總冠軍,但平均觀眾人數,只有 2,300 人左右,前一年 2011 年平均人數是 3,000 人,而桃園國際棒球場的總席位,有 20,000 席。
贏球卻遭遇到觀眾人數下滑的危機,該怎麼辦? > 先想老闆來問時…

2019 成長駭客年會 - 歐美數位轉型趨勢報告 | 主講者:矽谷數位行銷平台 BloomReach 產品 & 使用者體驗總監 王禹誠 Albert Wang

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歐美數位轉型趨勢報告 主講者:矽谷數位行銷平台 BloomReach 產品 & 使用者體驗總監 王禹誠 Albert Wang 數位體驗大進化:透過系統性的思考,來解決系統性的問題 Albert 走過了 inkling, LinkedIn, Taiwan UXD 等單位,積累數位產業頂尖的職涯經驗,一開場他呼應 Mr.PM 的 Twitter 的 case 分享,提出他在 LinkedIn 五年的一些獲得: 從資料中找 Pattern, Pattern 會轉換成 idea,而 idea 會轉化成 growth 的契機。 What is DXP? (Digital Experience Platform)  由高度整合的核心科技組成,要能「整合、管理、優化」任何的情境化數位體驗。因現今世代的用戶體驗非常複雜,加入多螢、跨平台的介面,因此需要非常重視客戶旅程中的跨體驗掌控力,以及跨平台間的連續性。
同時,DXP 是核心控制中心,需要統整客戶的資料分析、體驗歸納、平台等。 Why DXP? From Information Web to Transactional Web電商作為數位轉型 transactional web 的第一代,相較傳統的 Information Web 的 metrics 不同了:Revenus, Service Engagement, Core Business Metrics,參與的部門也不同:eCommerce, Product Team, IT, Growth TeamWeb 2.0 講 social,Web 3.0 則講「網路作為一個載體,承載形塑個人的資訊」Comcast Xfinity 數位轉型成功的例子:導入 AI, front-end, UX team 做組織改組,老狗變出新把戲 數位轉型「非轉不可」的理由 「用錢買流量」的模式成本逐漸增加,已不是主流作法(Google 十年漲價四倍)好的數位體驗,才是賺錢的根本若使用現成的數位平台(如:amazon),無法營造品牌形象、品牌故事,容易被消費者遺忘,也會落入低價競爭的紅海,傷害價格,也可能會丟失供應商,同時「平台抽成抽很大」傳統電商自己做轉型也有大挑戰:人工智慧很難做、手動 Merchandising 很耗人力、不會使用資料分析做決定,數位策略執行耗時 目標消費者(以美國…