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20161019 讀書筆記 - Fintech、金融科技發展(有物報告)

[金融]區塊鏈技術是台灣最應加碼投資的基礎建設 有物報告 / 廖世偉
大型銀行(三菱東京日聯銀行公布電子貨幣)導入 MUFG coin 數位貨幣技術,且以 1:1 匯率對應實體貨幣,首創具效力的數位貨幣與實體貨幣的對接轉換,為了避免大量兌換造成的提存比風險,目前 MUFG 僅供對應日圓。

本文定義 MUFG coin 為:
透過改良比特幣區塊鏈(Bitcoin blockchain)在點對點(peer-to-peer, P2P)交易及電子行動支付的使用。 金融科技發展區塊鏈技術,除了因應行動裝置的普及外,本文亦引述其被金融業稱之為「信任機器(trust machine)」。區塊鏈由密碼學、數學、演算法組成數據塊,因其具有安全、透明、不可竄改等特性,若區塊中的資料被以「違反使用規則」或「未經驗證」的前提竄改,則該區塊便會失效,無法繼續使用完成交易驗證。
區塊鏈技術是 TCP/IP 協議的升級版,以共識機制確保資訊的真實性。目前數位貨幣間無法互相交易。金融科技來臨,手機就是你的口袋銀行 有物報告 / CI  金融科技是種利用資訊科技重新創造(recreating)金融服務的新產業 - Chris Skinner 傳統銀行提供全功能、一站式的金融服務,但金融科技打破服務時間與地點的限制,同時降低傳統銀行需支出的人力成本,透過更低的手續費、更簡單的程序,提供優於傳統銀行的使用體驗。

在智慧型手機成為普及的個人行動支付載具後,最明顯由線下(傳統銀行)轉換到線上(Fintech)的是包含支付、借貸、財富管理、投資的「消費金融業務」。使用者可透過動態密碼(one time password, OTP)與銀行完成身份認證,藉此進行交易。
原本信用卡代表特定用戶,簽名是身份認證持續;現在轉移到手機上,由手機代表特定用戶,身份認證則由指紋辨識(如 Apple Pay)或輸入密碼(如 Pi 行動錢包)完成。 目前台灣的行動支付基礎建設尚未普及,相較於「美國的 Venmo、中國的支付寶、微信支付與肯亞的 M-Pesa」,台灣最常見的非現金立即付款方式仍為操作門檻高的 ATM 轉帳(支付地點限制、操作手續冗長)。若行動支付普及,則有許多對應的行銷、促銷手法可運用,例如使用紅利點數、個人化且精準投放的行銷互動管道。

在貸款方面的應用,Fintech 中的 P2P 網路借貸(Peer-to-P…

XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 2 - 人因工程在 UI/UX 的創新發展與應用(人因工程學會)

人因工程在 UI/UX 的創新發展與應用 人因工程學會
人因工程是「人與系統的介面技術」,從二次世界大戰始,便嘗試從系統層面解決人的生理或心理問題,包含人體計測(身體、頭臉、手足)、體適能(心肺功能、肌耐力、肌爆發力)、人機互動(眼耳鼻口)、視覺追蹤等。自 1980 年代始,不論是業界或學界,對 Human-centered design 的重視便有跡可循。到了現在,對人體數據的量測更結合了雲端運算,嘗試將各種抽象數據,透過界面設計,考量 information process ,轉化為人可以懂的意義(例如:紅色代表溫度已達危險值)。

人因工程專案分享:


未來戰士 - 數位迷彩,研究迷彩設計在不同環境變數的影響透過 SEM 系統研究行動遊戲界面開發準則經濟部小型企業創新研發計劃(SBIR)智慧型公車站牌設計



XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 2 - Why Garmin? 運用核心技術,跨領域創新(Garmin / 洪崇浩 亞洲區 UX 總監)

Why Garmin?運用核心技術,跨領域創新 Garmin / 洪崇浩 亞洲區 UX 總監
「"Why Garmin?" 是個簡單的問句,但卻是環繞我們公司的核心價值。」洪崇浩一上台,便解釋了訂定本日分享題目的動機。

Garmin 讓大家耳熟能詳的產品是車用導航,但卻是從機上導航起家。目前全美幾乎七成以上的飛機,是使用 Garmin 的導航。從 1980 年代的機上導航開始,Garmin 逐漸發展出更多的產品線,到了 2016 年的現在,有五大主要產品線,也顯示了 Garmin 從 niche market 走到 consumer market 的軌跡。:


Aviation 機上導航 - Airplanes, Holicopters, Sport AircrattMarine 航海導航 - Boating, Sailing, FishingOutdoor 個人戶外導航 - Hunting, Hiking/Camping, Dog Traning, GolfingAuto 車用導航 - Cars, Motorcycles, Trucks, Caravan/RVsFitness 健身裝置 - Wellness, Swimming, Running, Cycling, Multi-Support

Technology change x Meaning change
事實上,Garmin 從航空航海的專業導航轉換到一般消費者市場的關鍵點,與美國政府開放 GPS 定位資訊給民間使用息息相關。過去的 GPS 僅供軍用,開放後的 GPS 資訊,從民用導航到娛樂,被廣泛使用,例如最近風風火火的 Pokemon Go(infotainment)。

過去十年間,GPS 資訊開放帶動了民用導航(PND - Personal navigation device)的發展,而近年的行動裝置的發展,卻正逐步蠶食民用導航機的市場。因此,Garmin 轉移車用導航系統的研發資源到「車用多媒體」的研發上,同時,善用定位導航系統的技術優勢,切入市佔率仍逐年上昇的 wearable device 上。

透過 "Why Garmin?" 的問句,不斷重新檢視自己的核心價值,透過自我挑戰,反思開發產品的目的、動機,不斷修正、尋找、穩固自己在市場上的立基點。

洪崇浩說…

XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 2 - 以人為本:響應式字型設計與應用(文鼎科技 / 楊淑慧 董事長兼設計總監)

以人為本:響應式字型設計與應用 文鼎科技 / 楊淑慧 董事長兼設計總監
文鼎從 1990 年代開始耕耘字型,第一個十年著重在 DTP 與 PostScript 的印刷排版自行設計與開發。2000 年的第二個十年,結合日本字型的開發,進入「嵌入式系統」的屏幕顯示字型設計與開發。從 2010 年迄今,文鼎走向全球,結合「設計、創新、服務」三大主軸,發展品牌設計,調整服務策略,嘗試找出台灣自有品牌的設計價值。

作為中文字型專家,楊淑慧從象形字體的起源帶出雕版印刷的發展,縱觀中國一千年的字體,直到明末,印刷字體發明,明體/宋體至清朝更臻成熟。

到了近代,點陣字體因應螢幕顯示的需求被設計出來。字型的設計,與移動裝置和高解析度螢幕的發展相關,不論是從 400 dpi 到 600 ppi 的提升或設計的可讀性,都挑戰著設計者的節奏與創意。

而「黑體」為什麼可以主宰市場十五年?

黑體有幾個設計設定:

遠距離高可辨識性之標式造型保持水平及垂直的直橫筆,幾何造型適合螢幕顯示較粗橫筆更可適應高變動的螢幕解析度
在閱讀上,資訊的可讀性、氛圍營造、引導式閱讀,其實都是字體設計的眉角。「但系統廠商為了方便,不管三七二十一的餵食大家黑體。」楊淑慧非常感嘆硬體廠商對字體運用的輕忽。
移動裝置的爆炸性成長,引發了文鼎在響應式字體的設計起源。透過使用者經驗累積,掌握市場上對技術應用趨勢,文鼎從技術導向轉型為設計導向,同時導入「內差方式」開發文鼎字體家族,以 26 年積累的字型資料庫為根基,因應「持續高解析度化的螢幕環境」,嘗試創造「以人為本的閱讀環境」。
從響應式網頁設計 Responsive Web Design 發想,以閱讀為基礎,切入響應式字型設計,因應環境變數的需求(包含裝置解析度、閱讀距離、閱讀光源、人眼視力),文鼎調整字型逐步適應 Windows, Android, Apple 不同平台的變動需求,希望可以提升使用者閱讀的舒適度(例如,白底的螢幕相較黑底的螢幕,要用較粗的字體)。
文鼎獨有的 infinity Font 圖形化技術結構,結合二維、三維的運算,加入 light sensor 接收的環境光源做運算,根據即時輸入的環境變數,提出「字體的配方」(如調整直橫體的可變性,或自動調整字距/字面),優化閱讀體驗。
考量系統開發商的需求,文鼎連資料量都透過技術做了顯著壓縮,希望可以提升產品…

XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 2 - 從互動設計到服務思維(Continuum & IxDA Taiwan / 林居穎 理事長)

從互動設計到服務思維 Continuum & IxDA Taiwan / 林居穎 用戶體驗設計高級經理 & 理事長
林居穎定義,互動設計,涵蓋了人與人之間的互動,以及物與物之間的互動,在我們周遭環境各種不同的空間中,都需要互動作為彼此的媒介,包含聲音、光感、觸覺、溝通等,「互動」都扮演一個貫穿全場的角色,構成整體的體驗。

互動設計無所不在,但「爛的互動設計」,也無所不在。林居穎以行動裝置使用者的共同痛點「瀏覽網頁時的蓋台廣告」為例,廣告的收益是廣告主投放廣告時的主要考量,但事實上因為蓋台廣告導致的體驗破碎,很可能完全沒有創造任何的轉換率。

為了消弭「爛設計」,互動設計的主要熱忱是為了「改變世界」。但身為一個設計師,除了必須要夾在各合作部門的「嫌棄」中,還需要考慮到「商業存續性、技術可行性、設計需求性」。

為了讓設計有機會跟使用者碰面,「設計」很難與「商業」脫鉤。

討論到工作上的溝通方式,林居穎提到,由於自己的工程師背景,因此他與工程師的溝通有共通語言,但由於沒有設計學術背景,他與設計師則「偶爾」會產生一些火花。

他會反思設計的定義。

互動設計 Interaction design,就是為了在每一個與用戶的接觸點中,做一個圓滑、合理的轉移,讓每次的互動都變得有道理。

使用者經驗設計 User experience design 則是「點跟點的串聯」,只有把每個點都串聯在一起,才有辦法串連各個「互動」成為一個完整的體驗,並讓人對每一個體驗產生共鳴。

「體驗」跟「經驗」是有點容易混淆的詞,單一的體驗很容易被忘記,觸碰心底的經驗,卻會被記憶,進而進入回憶以及認知連結。林居穎認為,可以透過「一連串的體驗亮點」,把「體驗」轉變成「經驗」,唯有將體驗透過「與使用者建立相關性 relevance」的設計,才能把體驗上昇到經驗,名聞遐邇的迪士尼樂園,連結消費者的各種童年「經驗」,就是一個經典範例。

談到服務設計 Service design,林居穎希望大家回想自己經歷過的「爛服務」,每個人都可以輕易回想起自己經歷過的糟糕體驗。

服務設計 5E 模型:吸引 entice - 接觸 enter - 參與 engage - 完成 exit - 延展 extend

一個服務,需要先透過「吸引使用者」的設計,才能創造與使用者「接觸」的機會,在接觸的過程中,使用者會「參與」其…

XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 2 - 如何設計高沉浸感的 VR 體驗(Unity / 羅志達 大中華區 Product Evangelist)

如何設計高沉浸感的 VR 體驗 Unity / 羅志達 大中華區 Product Evangelist  羅志達說,今年號稱是「VR 元年」,但事實上切入的人實際上都是開發者,因此,目前 Unity 官方支援以及整合 SDK 的設備包含:Oculus Rift, MS Hololens, Gear VR, Playstation VR, Google Daydream, HTC Vive,購買的人,也大多是開發者,還不是真正的終端消費者。

VR 真正的目標使用者(end-user),對於 VR 的期待遠高於研發層次,因此,VR 的製程中,很重要的是把美術設計的內容提升上來,例如,有無導入「全域光照」,視覺上的精緻度就差很多。

目前 VR 的裝置,沈浸感越重,設備越多。Mobile VR 較便利也容易普及,而 PC VR 則可以提升品質與效能。身為開發者,則需要依據自身所追求的「沈浸感」作為取捨的需求。PC VR 會透過「有線」是不得已的,需要透過傳輸線將頭部轉動的訊號傳送回電腦運算,但以使用體驗來說,「有線」對沈浸感始終是一種傷害。

人體對 VR 的體驗相當敏銳,VR 是一個嘗試模擬全感官的裝置,因此,「VR 更需要所見即所得」,換言之,若是預期使用者可活動的範圍是方圓十公尺,則 VR 的場景設計,就不要超過十公尺,才能讓使用者「相信」、「有膽子接受」VR 的體驗,才能提高沈浸感,並且「讓玩家信任你的場景」。

除了「所見即所得」,更重要的是考慮到「人體和加速度與速度的關係」。一般看電腦時,人可以看到周遭環境,即使螢幕上高速移動,大腦依然可以依據周遭環境訊號校正人體所感受到的速度感。而在 VR 場景中,由於人體對加速度非常有感,因此大腦接收到「加速度」的訊號,則會開始詢問五感是否真正有加速度,若大腦接收到的視覺訊號與五感無法平衡協調,則會造成暈眩感。

基於人體在 VR 體驗上的限制,VR 開發分為兩個流派:其一是「所見即所得」,僅只運用可活動的範圍設計場景,紐約的 VR 體驗服務 Ghostbusters 是包含空間都加入設計範圍的經典案例。另外一個流派則是從 game design 出發,希望可以極盡所能的讓使用者體驗「打破空間」的感覺。

羅志達提及,設計上,只要避免「強迫移動人體」,採用「傳送」的場景更替方式,就可以顯著降低暈眩感。研發設計上,可以參考 Bud…

衝動是魔鬼的一日反省

這世界上最刺耳又愚蠢的句子之一,就是外行人說:「這很簡單。」 活動的中場休息,滑著 Facebook 就遇見這句有如當頭棒喝的話語,說是當頭棒喝,卻是因為我正陷入一個自我反省的境地。反省什麼呢?反省著活動才參加到一半,我竟一時輕率對人說出:「這樣的收費,不該是這種場地跟流程。」聽起來是一句純粹情緒抒發,甚至有點像網路小白的發言。

話剛出口我就後悔了。

後悔之餘,對於自己脫口講出這種話又感到震驚,於是反覆檢討揣摩,深夜終於得出幾個原因,其一,與專業無關的,多年前,有個人總是對我詢問的看法,表達一部分的中立,一部分的批判思考,因為那個人總提醒我,所謂「評論」,自己沒經歷過的事情,怎麼能妄下斷言。

於是我始終警惕自己,不論是哪種脈絡,都要確認有足夠的了解才能謹慎評論,否則,如人飲水,冷暖自知,若非身在棋局中,又怎麼能懂局中險惡。

第二個原因,倒是與幾年來的經驗背景相關。2011 年曾經協辦過一次類似的研討會,那時候的主辦人說過一句話:「我們幾乎是成本價了,但在大家眼裡依然很昂貴,而事實上,成本就是這麼高。」那年的單日活動費用記得是 4000 元,但耗材、場地、餐食都很精緻,於是在我心裡建立起這類活動「價格與品質」的基準線,然而我並沒有真正經手過活動的庶務部份。

陸續與大家交流關於「活動收費」這件事情,主辦的苦主不外乎有幾個感嘆:「台灣人被免費活動寵壞了。」、「台灣的定價遠低於世界普遍的定價,若是知識再這麼廉價下去,怎麼能怪人才外流。」

諸如此類的感想,在交流跟參與中,我其實對於「收費活動」絲毫不排斥,從求學時期省吃儉用擠出參加活動的預算,到現在自費或公費參加活動,我很少很少抱怨活動的定價問題,甚至即使沒空參加社群,每年的會員繳費,依然被我當成一種浪漫在享受著。

那今天的衝動反應是怎麼回事呢?

反覆思量,一部分當然是輕率的情緒所至,另外一部份,卻是被整體的脈絡影響了。

大約有幾個關鍵點:

1) 報名時需選擇場次,但選擇場次後,除了最初的一封報名確認信,就再也沒有任何「主動」的管道可以查詢自己的詳細報名資料,若是誤刪了報名確認信,唯一的場次查詢方式就是聯繫主辦單位,請主辦單位透過人工查詢。

2) 「領取報名序號」的障礙,記得繳費確認信後,有一封信通知要領取「活動票券」,該封信內有一個連結「點此索取活動票卡」,想當然爾點了下去,我看到打開的網頁中有一個 QR code,判定…

XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 1 - 企業組織導入 UX 的假與真(悠識數位 / 蔡明哲 首席體驗架構師)

企業組織導入 UX 的假與真 悠識數位 / 蔡明哲 首席體驗架構師
這份筆記很難寫,我私下跟 Richard 說,你提到的,都是不能寫進報告裡的東西。這五六年來,多少企業為了導入 UXD 而努力掙扎,但你卻把「UXD 不是萬靈丹」的事實戳破,這要大家怎麼回去怎麼寫報告,怎麼繼續在公司內推廣 UXD 呢?

我猜,Richard 大約是想挑戰大家心中的熱情吧?其實身在其中的人都知道,user center design 的玄妙,其實不會比 big data 簡單多少。我們可以透過各種工具(這次 Richard 介紹了一個好用的資料結構驗證工具:Treejack)、研究方法、理論,來努力逼近「真正的使用者需求」,但事實上,沒有一個設計可以符合所有人的需求。

在企業裡,老闆的要求都是「請符合我所有目標消費者的需求(以增進銷量)」,但人有百百種,設計歸納再厲害,總無法完全觸及每一個使用者。然而,UXD 真的沒有用嗎?如果是這樣,使用者研究、使用者設計相關的單位、研討會或組織,就不會在世界各地百花齊放了。UXD 不是企業或業績的萬靈丹,但確實的導入 UXD,也真正可以提升產品的用戶體驗。

那為什麼在企業中導入 UXD 困難重重呢?

其實不光是導入 UXD,事實上,導入任何流程變動,對於企業來說,都是牽一髮動全身的痛,這種蛻變的掙扎,會依據企業規模、流程導入範圍等比增加,「新流程導入」涉及的部門越多,就越讓人猶豫,企業和人的慣性,都是習慣現狀,拒絕改變。對此,Richard 說,要在企業組織中導入 UXD,除了讓 stakeholder 看到足夠的好處,更重要的是,要想辦法降低導入的副作用。

做法上,可以呼應設計傳達的概念:「換位思考,透過了解使用者(例如企業老闆)的位置以及價值認知,再以對方的語言進行溝通。」另一方面,因為沒有人想聽壞消息,因此,Richard 建議,可以「由使用者來當烏鴉」,內部的建議不見得會被採納,但當 stakeholder 親眼目睹使用者(目標客戶)對產品的負面評價時,UXD 的強度和意義,自然而然會被凸顯出來。

在企業組織中導入 UXD,需要由簡入繁,一步一步建立堅實的量化與質化基礎,才能從裡到外,讓企業連呼吸換氣都不忘記使用者的需求。


XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 1 - 洞察情感,給創新設計加點料(陳華 / 聯想用戶研究中心)

洞察情感,給創新設計加點料 聯想用戶研究中心 / 陳華 主任
我們是 design for people, design for human。

環繞著「Insight emotion 洞察與情感的交互」的主題,陳華以兩岸迥異的「提款經驗」破題(何時取卡的流程差異),帶出設計的「抄襲與創新」議題,他問:「設計師,永遠是原創的嗎?」他以 50 元新台幣的原創臺北波霸奶茶與定價 130 元新台幣的星巴克經典紅茶拿堤為例,「類山寨產品」售價卻遠高於原創產品。對比山寨 iPhone 7 的大陸品牌手機,「山寨產品」售價遠低於「原創產品」。他問:「到底什麼是創新?什麼是抄襲?」

進一步,陳華以有名的羚羊谷攝影照片講述,人對於「美」的認知,其實終究有一個共通方向,原創設計和抄襲的界線其實很模糊。

做設計,從來就不是賭運氣。

有人說「設計,就是沒有被發現的抄襲。」那難道沒被發現,就是 Good Design?

陳華想討論設計在功能面與情感面的矛盾。

Don Norman 情感設計一書的封面照片,是台難用但漂亮的榨汁機,陳華買了一組,他覺得超難用。但後來他發現,這檯榨汁機的設計目的,本來就不是用來搾汁的。

Norman 對於設計定義了三個層面 :

求真 Visceral level (本能層)從善 Behavior level(行為層)審美 Reflective level(反思層)
經典的榨汁機,著重的在 reflective level,跳過了基礎的需求以及使用,最終是進入了建立共同話題,創建情感連結的層次,這個榨汁機只有在特定情境中是有價值的,可以扮演情感體驗的關鍵。
馬斯洛經典的需求層次理論在此又重現,從生理需求、安全需求、社交需求、尊重審美,最後到自我實現,在這裏,陳華引用這個模型,串聯到從低保真到高細節的設計推演。 經典鋼鐵人模型,可動關節定價 1000 元新台幣情境屬性:能玩拿著甜甜圈的小勞勃道尼鋼鐵人模型,可動關節定價 15,000 元新台幣情境屬性:好玩Avengers 的全人物模型故事屬性:我想玩 無印良品的壁掛式 CD 播放機,是一個可以「吹」出動人旋律的 CD 播放機。這個產品設計就與基礎使用無關,而完全傾注在情感設計的層面。
用戶告訴我們的,永遠都是 Pain point 那只是冰山露出水面的一角,而在滿足基本需求的 pain point 後,需要透過設計進…

XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 1 - 停車大聲公(Ronald / 鷹諾實業)

停車大聲公  鷹諾實業股份有限公司 / Ronald 創辦人
第十四屆金企鵝獎(Golden Penguin Award),「停車大聲公」App 獲得了年度最佳 App、年度最佳新秀獎,還有最佳介面獎。

原本以為只是個頒獎典禮,但卻有得獎者對創業最前線的經驗分享。

Ronald 甫開場就破題:對於停車大聲公來說,沒有「從 0 到 1 的經驗談」。這是 Ronald 的第三次創業,第一間公司死於資金問題,第二間公司被規模化的門檻困住,這是第三間公司,正在努力活下去。

「停車大聲公」這支 App 的研發團隊,是從「呼叫阿福」App 的團隊「浴火」重生的。透過對假設的驗證,並花費心力蹲點貼近群眾(目標使用者),最終收斂「呼叫阿福」的研發目標,重新定義出「停車大聲公」。

Ronald 說:「做產品時,你如果需要規模化,你一定要能預估自己將要支出的成本是多少。」對比他輕描淡寫提到的過往創業經驗,在我聽來這句話是夾帶著血淚的肺腑之言。

提到「停車大聲公」的重要功能,「即時車位/預測車位」,Ronald 分享他們的理念「先別說不好做,而是做」。預測車位聽起來很玄,也真的很玄,他要求研發團隊一位具備 machine learning 背景的同仁,嘗試預估「停車場未來一定時間內的車位滿載程度」,並且結合用戶回報資料(user-generated data),一步步校正演算法。

另外,Ronald 的團隊也致力解決「停車票卡」的問題,搞丟或損壞停車票卡造成額外支出、開車距離讀卡機太遠需要下車插卡...每個車主對於停車票卡都有深刻的痛。因此,透過與停車場的異業合作,導入車牌辨識、行動付款機制,希望讓使用者有更好的停車體驗。

對這整支 App 和整個團隊,Ronald 下了一個註解:「軟體並不是要取代硬體,或取代整個產業鏈的,而為了改善使用者的生活。」這是做軟體最大的價值,而不僅只是一個漂亮的 App。

XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 1 - 運用 IBM Design Thinking 為企業作設計(IBM / 江宗哲 資深用戶體驗設計負責人)

運用 IBM Design Thinking 為企業作設計 IBM / 江宗哲 資深用戶體驗設計負責人
原研哉曾在與梅田醫院合作的專案中提及:「除了引導之外的溝通方法是,讓使用者(患者與家屬)自然地感受到最優良的體驗(清潔、醫療團隊)而感到安心。」

變電箱的重新設計專案

變電箱的真正使用者是誰?一般的民眾變電箱占空間又醜,會影響行進路線台電員工電線地下化會影響排查線路的工作,希望線路都走明線
重新設計的變電箱只解決了「醜」的 pain point,但這真的是問題嗎?到底解決的是誰的問題?

當面臨被拋過來的問題時,需要先界定問題,認識「真正的用戶」,才能面對「用戶最終的體驗」走對方向。

IBM 過去沒有足夠重視 Buyer - Implementer - User 之間的差異以及關聯性,直到 2013 年開始轉型,決定以用戶為中心設計產品,並創建使用者研究中心,承襲自 IDEO 的方法論(Understand, Explore, Prototype, Evaluate),為了接地氣,IBM 新增了三個 factors:

Hills 山丘(目標)Invest for market outcomesThree hills, one foundation.(超過三個是做不完的)解構目標 Anatomy of a Hill(Who, What, Wow)PlaybacksCollaborate, Align, Engage!Get everyone in the loop(團隊參與)Keep the focus on usersSponsor usersUnderstand the user experienceBreak the empathy barrier(突破同理心障礙)企業用戶一般不會願意跟研究團隊花時間討論,企業用戶會希望直接拿到完整的解決方案,但仍然需要突破障礙,接近、了解使用者。聚焦於個人,而非大組織 People , not companies找到 key person People + Practices + Places = Outcomes 
People
目前 IBM 的用戶體驗團隊約有三十名左右的設計師以及研究員,透過對 design thinking 的 practices,使用 IBM design thinking 的流程
Practices…

XSION 2016 跨界創新國際論壇 Day 1 - beBit, Samsung UX (USA)

如何量化體驗價值,並帶動商業成效  beBit /遠藤直紀 社長
beBit 使用 NPS (Net Promoter Score)量化方法嘗試協助企業鞏固、增加顧客忠誠度 "Love to use"。所謂 "Loyal customer":

They are willing to purchase repeatedlyThey will not switch to competitorsThey will recommend to third parties
這些黃金忠誠顧客,由於可以為企業或品牌創造長且穩定的成長,是最有價值的顧客。而不只是透過這些 loyal customer 開發新客群、對產品自發產出正面的宣傳,黃金忠誠顧客也會對公司內部帶來正向的推動動機,從情緒上鼓舞員工創造出更好的產品。

"Loyal customer is very powerful." 遠藤直紀社長如是說。

1. What IS Customer Loyalty Management

如何從顧客滿意引導至顧客忠誠?不能僅只滿足於顧客滿意度的角度,那可能僅止於「保有現有顧客」,但無法將現有顧客轉化為自己的「粉絲」。

透過操作 Asking customers the ULTIMATE question 來量化 NPSNPS = % of promoters - % of detractors, the NSP reflects the WOW levels (beyond the "no problem" level) of customers.Creating loyal customers (Practical, w/ increasing CSAT <-> Emotional, w/ increasing NPS):Basic valueExpected valueDesired valueUnanticipated valueEmpathy
2. Quantifying Customer Loyalty

CSAT - Customer Satisfaction Score
RPD - Repeat purchase tendency
NPS - Net promoter score
BN…