Ying @ Taiwan

結 尾論壇：放眼 2020 成長趨勢 awoo 創辦人 林思吾 Mike Bloomreach 產品暨使用者經驗總監 王禹誠 Albert 索驥創意共同創人 曾友志 Mr. PM Stanley flyingV 募資平台專業總監 Anderson Chen Stanley 説：「產品設計的場景，對做軟體的人非常非常重要。」同時還要思考「如何跟一堆商品擺在一起時能夠出眾？」提到了成長（裂變、病毒擴散、referral），很常見的操作手法是「邀請碼」，其次的方法是「協作」。 將「協作」設計在產品裡，讓產品有自主發展的可能性，也設計出裂變的場景 - Stanley 最終做設計時，還會考慮到 IG 等主流社群媒體，做出個性化/千人千面的差異，硬體和軟體產品若加入此元素，也會成為增長的要素之一。 Mike 提到 Anderson 深刻抓住消費者的心 「hook 住消費者」，他邀請 Anderson 分享遇到挫敗時，該怎麼處理？ Anderson 説，群募專案峰值會發生在兩個時間點： 募資專案剛開始 募資專案將結束 我們無法控制「開始」的那一次，但可以「結束」很多次 - Anderson 現在部分的募資專案不會設定滿 60 天，最終會以各種理由發出延長通知。根據研究發現，峰值並不會因延長次數而遞減，反而是會持續那個高峰（永遠不會倒店的倒店特賣）。 那在峰值之外，要如何創造其他的 peak？目前所有操作手法都無法創造出類似「裂變」的持續增長，但「彰顯自己的價值和知識」是一個群募專案的切入角度，有一個說法是「主揪力」，商品結合「具有社會意義的理念」，就有機會吸引主揪帶著自己經營的社群投入專案。 接著 Albert 分享在 LinkedIn 的「黑色 project」，這是「成長駭客的道德問題」。LinkedIn 當初設計註冊 flow 時，其實有很嚴重的 UX bug： 「匯入通訊錄」的 UI 介面和「註冊帳號」是同樣的 「匯入通訊錄」預設是 select all，而且整個清單是 scrollable list，可見的前幾筆之外，其他部分隱藏在長長的滾動清單底下 這對使用者來說是很可怕的體驗，雖然增加了 LinkedIn 的連結量，但造成使用者極大的憤怒甚至引發訴訟。而後續的 A/B test

全新產品線助攻新市場，Viva 的產品邏輯 主講者：Gogoro 產品長 彭明義 你要有一個 belief，才能支持你前進，持續想方法，不放棄 「重新改變人類使用能源的方法，降低空氣污染，打造一個新的 ecosystem」，基於這個夢想，Gogoro 打造了一系列的產品與服務。 台灣在 2018 年，因肺部相關疾病導致的死亡人數，是 38,843 人，是交通事故死亡人數的 25.7 倍，交通事故（看得到、避得了）vs. 空氣污染（看不到、避不了）。 全球趨勢，因應移動污染源對人類和環境的危害，已逐步禁止販賣燃油汽車，2019 年有 98 個電動車品牌，2020 年預定有 176 個電動車品牌可選擇，預計到 2025 年可達 333 個。 Tesla 解決了：「在家自行充電即可上路」的問題，但卻沒有解決在空污地區如何降低污染源的問題。大部分開發中國家，很多民眾是用「兩輪」代步。台北橋的機車道，是有名的機車瀑布，已成為某種定義的景點，機車對台灣人來說，幾乎是食衣住行的基本條件，城市擁擠的停車環境也難以做居家充電 - 這些都是 Gogoro 目標要解決的問題。 創新突破的使用者體驗 Smartphone App + Smartscooter (自有 - 智慧車輛）+ SmartBattery + Gogoro Network （共享 - 智慧能源） 要如何證明 business model 的可行性？證明可通過市場考驗？不被採納，只能自己投入市場。Gogoro 的品牌經營目標不只是 value for money，而是 value for value 。 四大切入重點： 速度（基本） 操控（基本） 續航（100 km)  創新（不做 me too, 而是做出讓人印象深刻的創意） 負面的批評是很良性的，在任何情況下推出新產品，不怕被罵，而是沒有人要罵（沒有吸引消費者眼球）。罵多了，就是真正跟品牌站在一起。 最初的行銷影片，為了營造 Gogoro 成為兩輪的 Tesla，把電動機車擺在真實環境上，可以超越一般的燃油機車 - 達到了質感和使用者迴響，但對業務卻不好：台灣 $100,000 以上的機車很少人買，Gogoro 當初開發成本高達 $120,000。 國際迴響的肯定，Gogoro 走到了尖端品牌

台灣首個破億募資專案怎麼做到？POIEMA 背後推手的策略心法 主講者：flyingV 募資平台專案總監 Anderson Chen 對行銷人來說，最難賣的東西，是沒感覺的東西 - 像是空氣清淨機 要怎麼賣一台淨化 PM 2.5 的空氣淨化器？除了外觀之外，此類產品的成效無法被視覺容易的感知，那 POIEMA Fit 專案是怎麼成功的？ POIEMA 是一個新加坡品牌，透過群募進入台灣市場，持續使用「桂氏三角定位模組」來訂定策略 - 產品定位、市場地位、傳播定位（概念來自葉明桂所著：《 品牌的藝術與技術 》，Andrerson 非常推薦這本書） ，以 POIEMA 品牌定位為例，傳統市場中「價格」是最重要的定位，但結合這個定位模組後： 產品定位：免耗材/低噪音/高效能/全自動 市場定位：頂級夢幻機種（貴，但是好） 傳播定位：大口呼吸，安心生活 空氣淨化器是優化你生活的產品，而且近乎是信仰的優化 因為是信仰，因此行銷上是走軟性的訴求，透過嶄新技術促使陣營切換，建構強大的信任度，結合操作手法：語調誠實、海量認證、技術詳解、用戶口碑運轉，產生出這樣的口號，並且據此在各社群渠道投放內容： 都會小資族 小坪數的 平價夢幻 機種 「大口呼吸，安心打拼」 類似 iPhone 推出 XE 想獲取中低價位消費族群，POIEMA Fit 透過情境描述營造認同感，設定目標族群。Andrerson 分享前測調查的 4 個主要目的： 確認策略 置入訊息 會員搜集 Lookalike 資料來源 前測募資問卷對於群募專案是很重要的驗證，也是第一關的市場考驗，新創業者的試錯資本很少，需要透過前測來確認策略，但目前「在問卷中置入行銷內容」也逐漸成為一個操作手法：填答者若留下個人資料，可以收到「開賣通知」以及「早鳥優惠碼」。 前測預熱問卷可定義出觀察專案預熱情形是否良好的指標，Anderson 分享 POIEMA Fit 專案的關鍵數據： 17,736 份問券數量 $ 18.9 問卷成本 24.1 % 問卷填答率 63% Chatbot 訂閱率 47.3 % 平均開信率 92.4 % 平均已讀率 6 購買意願分數（千萬量級的購買意願分數需要超過 5，一般的話是 4） 透過這些數據，可以判斷出最終

主持人：awoo 營運長 Tiger 與談人：露比午茶創辦人 洪怡芳 + 臺灣新零售集團董事 鐘建萬 + 台灣企業日本市場資深顧問 關劭驊 + 日本 KDS 社長 宮本亮 資深顧問關劭驊分享，日本市場的合約談判和台灣人風格不同，台灣是同捆一起談，日本是一項一項確認與推進，但這個市場相對穩定。既然日本市場如此不容易打進去，露比午茶創辦人洪怡芳為什麼要毅然決然的投入日本市場呢？ 就是因為傻吧，一關一關的闖 - 洪怡芳 從平台到電商，露比午茶創出可觀的營收：「垂直獨立電商是街邊店，平台是爆款經濟。」但平台因有高昂的抽成，日本的電商個體戶也逐漸抬頭。 鍾建萬董事補充：過去早期的日本經濟，是大型商社掌握的，但近幾年生態開始改變，且市場規模夠大，加上人種類似，台灣的美妝品牌很有機會可以切入日本這個比台灣大 10~15 倍的市場。 宮本亮社長另外有提到，「機能型衣物」是台灣較容易切入日本市場的商品。 amazon jp 是一個很受信賴的平台，但也面臨中國網軍「灌水」的危險，Yahoo 對 C2C 的色彩較重，以台灣廠商來講，關劭驊還是建議 Rakuten 或 amazon 切入。 自營官網和平台的比例是 2:8，那平台帶流量的秘訣是什麼呢？KDS 社長宮本亮分享：「平台有集客能力，但品牌還是需要能跟上平台的促銷活動才能達到加成效果。」日本在年底時，各大型平台都會做折扣促銷，此時品牌需要跟上促銷，但平台並不會提供額外的補助，需要自行消化折扣的利潤犧牲。 洪怡芳對「品牌在平台上的活動行銷操作」補充：最重要的是「如何在對的時間放出對的商品」，平台需要累積商品的 reputation 才能在剛好的時間點，讓商品的自然流量累積到足夠曝光在平台的首頁黃金位置。露比午茶在日本電商市場，並不會太強調參與站內 mega sale，而是強調抓對時間點發布商品，這相對台灣的電商市場，是比較容易被忽略的基本功。 能源、鋼鐵、化學，是日本老商社主要的盈利項目，但日本商社也嘗試在開發新的投資案，日本市場的特色是需要「堅持」和「信任」，短期內看不到成效，需要長期投入 - 這是鍾建萬董事的鼓勵。 Tiger 最後提到日本的網紅經濟也很風行，關劭驊接著提到日本市場的美妝、服飾市場很大，正適合結合網紅經濟，但日本的 KOL 其實有一些斷層，網紅分為「廣告型網紅」以及「

打造球場體驗，以娛樂化體驗贏得新粉絲 主講者：Lamigo 副領隊 浦韋青 Lamigo 能被 Rakuten 收購，自然是對球隊的行銷和經營有一套哲學，這也是浦韋青副領隊今天要分享的主軸 - 如何將台灣的國球，藉由各項行銷經營策略，打造為中職行銷第一的棒球隊。 Lamigo 桃猿隊自 2011 年由 Lanew 熊隊轉型後經營迄今，主場由桃園青埔國際棒球場遷至桃園國際棒球場，可容納人數為 20,000 席，同時持續不斷的進行體質上的改造。 在十六年前，經營一個棒球隊，類比經營一個品牌，其實沒那麼容易，也很難想像。 過去的看球經驗：壁壘分明、消費者無良好體驗 過去的中職球隊，無主場經營概念，只有「先攻 vs. 後攻」，都「到別人家去打」。在某一場金剛隊（Lanew 熊前身）的勝利後，市場邊際效益開始發揮，於是球隊開始從品牌經營的角度切入，逐漸優化球隊的運營，首先從球員的待遇開始，包含請了專屬廚師、請藝文人士來幫球員上課，提升素質等，結合媒體宣傳，從「食衣住行育樂」全方位切入球隊品牌形象提升，以「總冠軍」為目標持續前進。 兄弟象隊的球迷，很兇 Lamigo 的球迷，很不兇 浦韋青說，他在進 Lanew 熊 (Lamigo 前身）前，其實是兄弟象的球迷，很懂得兄弟象球迷的那種海派江湖氣。 每支球隊的球迷屬性不同，在球隊經營上，也可以透過球迷屬性來做一些經營包裝。（海報貼錯位置，貼到兄弟象球迷的區域，直接被撕下來） 中職規則：依據球隊排名，可以優先選擇選手 - Lanew 熊在 2006 年就拿到了總冠軍，在 2011 年更名為 Lamigo 桃猿隊，正式做為多角化經營的新品牌推出。 而更名後發現的第一個 side effect，是剛更名後，Google 搜尋「桃猿」，跑出來的第一個是日本的某情色網站，但逐漸也在球迷的酸言酸語中提高討論熱度，逐漸打開知名度 - 但當時的行銷資源，其實還沒有真正投入到觀眾為受眾的層面上，因為「所以的資源都投入在打造一支勝利的球隊」上，只有真正會贏球的球隊，透過行銷包裝，才能吸引更多觀眾。 2012 年 Lamigo 桃猿隊拿到了總冠軍，但平均觀眾人數，只有 2,300 人左右，前一年 2011 年平均人數是 3,000 人，而桃園國際棒球場的總席位，有 20,000 席。 贏球卻遭遇

歐美數位轉型趨勢報告 主講者：矽谷數位行銷平台 BloomReach 產品 & 使用者體驗總監　王禹誠 Albert Wang 數位體驗大進化：透過系統性的思考，來解決系統性的問題 Albert 走過了 inkling, LinkedIn, Taiwan UXD 等單位，積累數位產業頂尖的職涯經驗，一開場他呼應 Mr.PM 的 Twitter 的 case 分享，提出他在 LinkedIn 五年的一些獲得： 從資料中找 Pattern, Pattern 會轉換成 idea，而 idea 會轉化成 growth 的契機。 What is DXP? (Digital Experience Platform)  由高度整合的核心科技組成，要能「整合、管理、優化」任何的情境化數位體驗。因現今世代的用戶體驗非常複雜，加入多螢、跨平台的介面，因此需要非常重視客戶旅程中的跨體驗掌控力，以及跨平台間的連續性。 同時，DXP 是核心控制中心，需要統整客戶的資料分析、體驗歸納、平台等。 Why DXP?  From Information Web to Transactional Web   電商作為數位轉型 transactional web 的第一代，相較傳統的 Information Web 的 metrics 不同了：Revenus, Service Engagement, Core Business Metrics，參與的部門也不同：eCommerce, Product Team, IT, Growth Team Web 2.0 講 social，Web 3.0 則講「網路作為一個載體，承載形塑個人的資訊」 Comcast Xfinity 數位轉型成功的例子：導入 AI, front-end, UX team 做組織改組，老狗變出新把戲 數位轉型「非轉不可」的理由 「用錢買流量」的模式成本逐漸增加，已不是主流作法（Google 十年漲價四倍） 好的數位體驗，才是賺錢的根本 若使用現成的數位平台（如：amazon），無法營造品牌形象、品牌故事，容易被消費者遺忘，也會落入低價競爭的紅海，傷害價格，也可能會丟失供應商，同時「平台抽成抽很大」 傳統電商自己做轉型也有大挑戰：人工智慧很難做、手動

生活市集成長駭客論：低成本獲客三部曲 主講者：創業家兄弟 共同創辦人、總經理 廖家欣 Kelly 本日第一位電商的 speaker，今天預計要分享「生活市集」這個台灣最快上櫃的電商，如何透過低成本獲得高用戶、高成長規模的創業故事。 8 年 2 間公司 IPO，家人創業的創業家兄弟團隊，如何從 50 萬的啟動資本額，四個人開始？ Kelly 初期扮演的是 PM 與 Marketing 的角色。 不花一塊錢廣告費的流量成長駭客 地圖日記三年半拿到 100 萬會員（但沒有賺錢，因為找不到變現模式） 百萬網友團購網 社群基礎（既有營造會員）結合商務 台灣第一個做團購的電商 Groupon > 一上線就是最大 Groupon 被收購後，團隊歸零重新創業，第二場關鍵戰役呈現指數級增長的營收（2018 年營收達到 49.59 億），年輕人的網路世代，員工 180 位平均年齡 30 歲。 2013 年五月，「生活市集」從零開始，當時台灣的電商格局已大勢底定，要如何在 PCHome、momo 購物網，以及 Yahoo 中殺出重圍，重新找到定位？ 價值創新 傳統電商（人找貨）- PC 時代用戶有需求時，主動使用「搜尋」 生活市集（貨找人）- 手機時代，隨逛隨買，被動接受「推薦」 輕資產優勢的生活市集，集中專注在核心產品：「生活居家用品」 智慧選品：只賣 10,000 商品，以量制價，創造價格趨勢，「高 CP 值」的價值主張人人喜歡，帶動「高銷量」的成果 技術驅動：AI 領先的流量與消費者 vs. 商品比對匹配技術，帶動生活市集獲利實現快速成長 全站免運：刻意維持沒有購物車，縮短用戶的決策路徑，提升廣告轉化率 你的命題，決定了該用什麼當「成長」的武器 低成本獲客第一部曲：流量 不等於 營收，App 才是用戶運營的核心 數據化思維 = 成效可以被衡量（每一塊錢都要看到效果） 做電商的原則：「消費者的眼球在哪裡，你就在哪裡」（PC > 手機、Fb 廣告 > LINE 廣告） 低成本獲客第一部曲：行動 App 先行者，自有 App 創業家兄弟觀察到「新世代和舊世代都被『移動終端綑綁』，是成長的機會點」，2013 年即投入 App 開發運營，行動端營收飆

用數據經營第一印象，讓新客戶第一次就買單  主講者：索驥創意共同創辦人
 Stanley 曾友志 Mr.PM 讀 Mr. PM 的部落格多年，第一次看到本人！Stanley 一開始就拋出一個問題： Q: 為何有人這麼喜愛 twitter，但更多人註冊後就不用 找出那些不用的人，探究不用的原因 不管不用的人，照顧好有在用的人 找出愛用者和流失者，在性別、年齡、愛好者上，有何差異，瞄準真正的目標用戶 根據「造訪次數」與「次月留存率」來分析，twitter 區分出 Casual User / Core User。 很多 insight 的來源，就在於把 user 正確地做分類與分析 Twitter 在進行分群後對使用者做分析，包含 User Interview 等研究，找出一些 insight，最終依據研究結果了註冊流程，將「選擇有興趣的議題」、「建議 follow 的帳號」等操作，提早到註冊流程的前幾步，已達成「讓新註冊的用戶，在 30 天內達成 follow 30+ 帳號」的目的 - 而這就是一個提升 activation 的過程。 與其花時間探討流失用戶，不如花時間了解「不用的原因」，並調整解決使用率增長的障礙，以確實開發活躍用戶。 指標的效度問題（何種指標定義為有效） 我老菸槍，還不一樣活到 90 歲 我每天熬夜，身體檢查都很好 你在 2003 年是健康的，但在 2017 年的健康檢查有問題？ 透過現有客戶，釐清目標設定 retanion，有效指標需要能開發新用戶，但同時可留存，並且符合產品定位。 在分析資料時，也可以加入資料科學家的角色協助分析，但需要注意相關性分析等誤區，最終找出最終解釋的涵蓋率。 指摽需要「直覺、好記」，組織執行才會順利 怎麼設定指標，決定了成功的機率：要改善 Output，就要先改善 Input 設立目標 拆解目標 用對指標（小指標容易集中火力優化） 策略執行，小步快跑 做增長有兩件事情： 正確的訂定目標 套路（每年都會變：例如 2012 年掌握粉絲團就掌握了增長，但 2019 年沒用了） 好的「目標」設定，讓「成長」不再是 Growth hacker 的事，而是大家都可以提出方案 Activation 常見套路

新零售與新電商：AI 如何改變消費體驗 主講者：awoo 創辦人 林思吾 Mike 第一次參加成長駭客年會，快節奏的開場後，主辦單位 awoo 是做「商品 AI 的行銷公司」的林思吾是第一個主講者。林思吾自我介紹是「台灣成長駭客 007」，第一場台灣成長駭客年會自 2017 年始，Facebook 改變了演算法，導致客戶取得成本上漲，連帶競爭機制啟動，廣告成本水漲船高，甚至出現 DSP 流量詐欺．因此，在大環境的流量紅利流失下，Growthhaker 的 AARRR 理論的順序已經出現調整： 流量紅利消逝：AARRR &　RARRA  私域流量＝Retention，不只是講線上流量，而是含括線 下流量，結合個人化行銷＋行動載具的機制，透過實體活動邀請使用者加入會員，建立分群 、 分眾的客戶，貼近客戶個人做持久行銷。 分眾再分眾 資料獲取－注意站內/站外資料的掌握 行為標注－執行 tagging 的人需要有相同標準 資料整合－Customer Data Platform (CDP) 將第一方，第二方，甚至第三方的資料都匯集到單一資料庫內，做格式正規化，透過 API 的連結跟各項行銷工具做連動（千人千面），所謂「實名制的 GA」 基於此，要如何做完整的資料收集與資料清洗，就成為私域流量整合的重要課題．而延續分眾後，則是關鍵的有效行銷操作手法： 個人化與擬人化 情境設計與推播自動化 創意自動化 但「2C 的情境是分不完的」，討論到 Marketing automation，因極致的個人化分眾需要極高成本的運營，因此林思吾推測這將不再是主流，反而是透過 CDP 來做自動化創意行銷。但問題在於，定義、操作 CDP 的工程師與行銷人員並不賣東西，也並不直接了解在實體銷售底下的場景與挑戰 - 無形中造成了線上/線下的鴻溝，也造成當下的行銷操作的缺陷。 eBay 在 2014 年成立了資料科學團隊，其中一項工作是做「資料標記」，約有 100 人規模的團隊，目的是協助消費者快速找到自己所需的商品。團隊主導者離開 eBay 後創建了 Twiggle，協助許多矽谷公司達成精準行銷的實踐。 資料庫的建置需要依據「店員對商品的理解」數位化產出 tag，同時再對應至消費者。林思吾舉了幾個例子： 貨架與情緒 穿搭顧問電商