Ying @ Taiwan

[金融]區塊鏈技術是台灣最應加碼投資的基礎建設 有物報告 / 廖世偉 大型銀行（三菱東京日聯銀行公布電子貨幣）導入 MUFG coin 數位貨幣技術，且以 1:1 匯率對應實體貨幣，首創具效力的數位貨幣與實體貨幣的對接轉換，為了避免大量兌換造成的提存比風險，目前 MUFG 僅供對應日圓。 本文定義 MUFG coin 為： 透過改良比特幣區塊鏈（Bitcoin blockchain）在點對點（peer-to-peer, P2P）交易及電子行動支付的使用。 金融科技發展區塊鏈技術，除了因應行動裝置的普及外，本文亦引述其被金融業稱之為「 信任機器（trust machine） 」。區塊鏈由密碼學、數學、演算法組成數據塊，因其具有安全、透明、不可竄改等特性，若區塊中的資料被以「違反使用規則」或「未經驗證」的前提竄改，則該區塊便會失效，無法繼續使用完成交易驗證。 區塊鏈技術是 TCP/IP 協議的升級版，以共識機制確保資訊的真實性。目前數位貨幣間無法互相交易。 金融科技來臨，手機就是你的口袋銀行 有物報告 / CI  金融科技是種利用資訊科技重新創造（recreating）金融服務的新產業 - Chris Skinner 傳統銀行提供全功能、一站式的金融服務，但金融科技打破服務時間與地點的限制，同時降低傳統銀行需支出的人力成本，透過更低的手續費、更簡單的程序，提供優於傳統銀行的使用體驗。 在智慧型手機成為普及的個人行動支付載具後，最明顯由線下（傳統銀行）轉換到線上（Fintech）的是包含支付、借貸、財富管理、投資的「消費金融業務」。使用者可透過 動態密碼（one time password, OTP） 與銀行完成身份認證，藉此進行交易。 原本信用卡代表特定用戶，簽名是身份認證持續；現在轉移到手機上，由手機代表特定用戶，身份認證則由指紋辨識（如 Apple Pay）或輸入密碼（如 Pi 行動錢包）完成。 目前台灣的行動支付基礎建設尚未普及，相較於「美國的 Venmo、中國的支付寶、微信支付與肯亞的 M-Pesa」，台灣最常見的非現金立即付款方式仍為操作門檻高的 ATM 轉帳（支付地點限制、操作手續冗長）。若行動支付普及，則有許多對應的行銷、促銷手法可運用，例如使用紅利點數、個人化且精準投放的行銷互動管道。 在貸款方面的應用

人因工程在 UI/UX 的創新發展與應用 人因工程學會 人因工程是「人與系統的介面技術」，從二次世界大戰始，便嘗試從系統層面解決人的生理或心理問題，包含人體計測（身體、頭臉、手足）、體適能（心肺功能、肌耐力、肌爆發力）、人機互動（眼耳鼻口）、視覺追蹤等。自 1980 年代始，不論是業界或學界，對 Human-centered design 的重視便有跡可循。到了現在，對人體數據的量測更結合了雲端運算，嘗試將各種抽象數據，透過界面設計，考量 information process ，轉化為人可以懂的意義（例如：紅色代表溫度已達危險值）。 人因工程專案分享： 未來戰士 - 數位迷彩，研究迷彩設計在不同環境變數的影響 透過 SEM 系統研究行動遊戲界面開發準則 經濟部小型企業創新研發計劃（SBIR） 智慧型公車站牌設計

Why Garmin？運用核心技術，跨領域創新 Garmin / 洪崇浩 亞洲區 UX 總監 「"Why Garmin?" 是個簡單的問句，但卻是環繞我們公司的核心價值。」洪崇浩一上台，便解釋了訂定本日分享題目的動機。 Garmin 讓大家耳熟能詳的產品是車用導航，但卻是從機上導航起家。目前全美幾乎七成以上的飛機，是使用 Garmin 的導航。從 1980 年代的機上導航開始，Garmin 逐漸發展出更多的產品線，到了 2016 年的現在，有五大主要產品線，也顯示了 Garmin 從 niche market 走到 consumer market 的軌跡。： Aviation 機上導航 - Airplanes, Holicopters, Sport Aircratt Marine 航海導航 - Boating, Sailing, Fishing Outdoor 個人戶外導航 - Hunting, Hiking/Camping, Dog Traning, Golfing Auto 車用導航 - Cars, Motorcycles, Trucks, Caravan/RVs Fitness 健身裝置 - Wellness, Swimming, Running, Cycling, Multi-Support Technology change x Meaning change 事實上，Garmin 從航空航海的專業導航轉換到一般消費者市場的關鍵點，與美國政府開放 GPS 定位資訊給民間使用息息相關。過去的 GPS 僅供軍用，開放後的 GPS 資訊，從民用導航到娛樂，被廣泛使用，例如最近風風火火的 Pokemon Go（infotainment）。 過去十年間，GPS 資訊開放帶動了民用導航（PND - Personal navigation device）的發展，而近年的行動裝置的發展，卻正逐步蠶食民用導航機的市場。因此，Garmin 轉移車用導航系統的研發資源到「車用多媒體」的研發上，同時，善用定位導航系統的技術優勢，切入市佔率仍逐年上昇的 wearable device 上。 透過 "Why Garmin?" 的問句，不斷重新檢視自己的核心價值，透過自我挑戰，反思開發產品的目的、

以人為本：響應式字型設計與應用 文鼎科技 / 楊淑慧 董事長兼設計總監 文鼎從 1990 年代開始耕耘字型，第一個十年著重在 DTP 與 PostScript 的印刷排版自行設計與開發。2000 年的第二個十年，結合日本字型的開發，進入「嵌入式系統」的屏幕顯示字型設計與開發。從 2010 年迄今，文鼎走向全球，結合「設計、創新、服務」三大主軸，發展品牌設計，調整服務策略，嘗試找出台灣自有品牌的設計價值。 作為中文字型專家，楊淑慧從象形字體的起源帶出雕版印刷的發展，縱觀中國一千年的字體，直到明末，印刷字體發明，明體/宋體至清朝更臻成熟。 到了近代，點陣字體因應螢幕顯示的需求被設計出來。字型的設計，與移動裝置和高解析度螢幕的發展相關，不論是從 400 dpi 到 600 ppi 的提升或設計的可讀性，都挑戰著設計者的節奏與創意。 而「黑體」為什麼可以主宰市場十五年？ 黑體有幾個設計設定： 遠距離高可辨識性之標式造型 保持水平及垂直的直橫筆，幾何造型適合螢幕顯示 較粗橫筆更可適應高變動的螢幕解析度 在閱讀上，資訊的可讀性、氛圍營造、引導式閱讀，其實都是字體設計的眉角。「但系統廠商為了方便，不管三七二十一的餵食大家黑體。」楊淑慧非常感嘆硬體廠商對字體運用的輕忽。 移動裝置的爆炸性成長，引發了文鼎在響應式字體的設計起源。透過使用者經驗累積，掌握市場上對技術應用趨勢，文鼎從技術導向轉型為設計導向，同時導入「內差方式」開發文鼎字體家族，以 26 年積累的字型資料庫為根基，因應「持續高解析度化的螢幕環境」，嘗試創造「以人為本的閱讀環境」。 從響應式網頁設計 Responsive Web Design 發想，以閱讀為基礎，切入響應式字型設計，因應環境變數的需求（包含裝置解析度、閱讀距離、閱讀光源、人眼視力），文鼎調整字型逐步適應 Windows, Android, Apple 不同平台的變動需求，希望可以提升使用者閱讀的舒適度（例如，白底的螢幕相較黑底的螢幕，要用較粗的字體）。 文鼎獨有的 infinity Font 圖形化技術結構，結合二維、三維的運算，加入 light sensor 接收的環境光源做運算，根據即時輸入的環境變數，提出「字體的配方」（如調整直橫體的可變性，或自動調整字距/字面），優化閱讀體驗。

從互動設計到服務思維 Continuum & IxDA Taiwan / 林居穎 用戶體驗設計高級經理 & 理事長 林居穎定義，互動設計，涵蓋了人與人之間的互動，以及物與物之間的互動，在我們周遭環境各種不同的空間中，都需要互動作為彼此的媒介，包含聲音、光感、觸覺、溝通等，「互動」都扮演一個貫穿全場的角色，構成整體的體驗。 互動設計無所不在，但「爛的互動設計」，也無所不在。林居穎以行動裝置使用者的共同痛點「瀏覽網頁時的蓋台廣告」為例，廣告的收益是廣告主投放廣告時的主要考量，但事實上因為蓋台廣告導致的體驗破碎，很可能完全沒有創造任何的轉換率。 為了消弭「爛設計」，互動設計的主要熱忱是為了「改變世界」。但身為一個設計師，除了必須要夾在各合作部門的「嫌棄」中，還需要考慮到「商業存續性、技術可行性、設計需求性」。 為了讓設計有機會跟使用者碰面，「設計」很難與「商業」脫鉤。 討論到工作上的溝通方式，林居穎提到，由於自己的工程師背景，因此他與工程師的溝通有共通語言，但由於沒有設計學術背景，他與設計師則「偶爾」會產生一些火花。 他會反思設計的定義。 互動設計 Interaction design，就是為了在每一個與用戶的接觸點中，做一個圓滑、合理的轉移，讓每次的互動都變得有道理。 使用者經驗設計 User experience design 則是「點跟點的串聯」，只有把每個點都串聯在一起，才有辦法串連各個「互動」成為一個完整的體驗，並讓人對每一個體驗產生共鳴。 「體驗」跟「經驗」是有點容易混淆的詞，單一的體驗很容易被忘記，觸碰心底的經驗，卻會被記憶，進而進入回憶以及認知連結。林居穎認為，可以透過「一連串的體驗亮點」，把「體驗」轉變成「經驗」，唯有將體驗透過「與使用者建立相關性 relevance」的設計，才能把體驗上昇到經驗，名聞遐邇的迪士尼樂園，連結消費者的各種童年「經驗」，就是一個經典範例。 談到服務設計 Service design，林居穎希望大家回想自己經歷過的「爛服務」，每個人都可以輕易回想起自己經歷過的糟糕體驗。 服務設計 5E 模型： 吸引 entice - 接觸 enter - 參與 engage - 完成 exit - 延展 extend 一個服務，需要先透過「吸引使用者」的設計，才能創造與使用

如何設計高沉浸感的 VR 體驗 Unity / 羅志達 大中華區 Product Evangelist  羅志達說，今年號稱是「VR 元年」，但事實上切入的人實際上都是開發者，因此，目前 Unity 官方支援以及整合 SDK 的設備包含：Oculus Rift, MS Hololens, Gear VR, Playstation VR, Google Daydream, HTC Vive，購買的人，也大多是開發者，還不是真正的終端消費者。 VR 真正的目標使用者（end-user），對於 VR 的期待遠高於研發層次，因此，VR 的製程中，很重要的是把美術設計的內容提升上來，例如，有無導入「全域光照」，視覺上的精緻度就差很多。 目前 VR 的裝置，沈浸感越重，設備越多。Mobile VR 較便利也容易普及，而 PC VR 則可以提升品質與效能。身為開發者，則需要依據自身所追求的「沈浸感」作為取捨的需求。PC VR 會透過「有線」是不得已的，需要透過傳輸線將頭部轉動的訊號傳送回電腦運算，但以使用體驗來說，「有線」對沈浸感始終是一種傷害。 人體對 VR 的體驗相當敏銳，VR 是一個嘗試模擬全感官的裝置，因此，「VR 更需要所見即所得」，換言之，若是預期使用者可活動的範圍是方圓十公尺，則 VR 的場景設計，就不要超過十公尺，才能讓使用者「相信」、「有膽子接受」VR 的體驗，才能提高沈浸感，並且「讓玩家信任你的場景」。 除了「所見即所得」，更重要的是考慮到「人體和加速度與速度的關係」。一般看電腦時，人可以看到周遭環境，即使螢幕上高速移動，大腦依然可以依據周遭環境訊號校正人體所感受到的速度感。而在 VR 場景中，由於人體對加速度非常有感，因此大腦接收到「加速度」的訊號，則會開始詢問五感是否真正有加速度，若大腦接收到的視覺訊號與五感無法平衡協調，則會造成暈眩感。 基於人體在 VR 體驗上的限制，VR 開發分為兩個流派：其一是「所見即所得」，僅只運用可活動的範圍設計場景，紐約的 VR 體驗服務 Ghostbusters 是包含空間都加入設計範圍的經典案例。另外一個流派則是從 game design 出發，希望可以極盡所能的讓使用者體驗「打破空間」的感覺。 羅志達提及，設計上，只要避免「強迫移動人體」，採用「傳送」的場景更替方式，就可以顯著降低暈眩感

這世界上最刺耳又愚蠢的句子之一，就是外行人說：「這很簡單。」 活動的中場休息，滑著 Facebook 就遇見這句有如當頭棒喝的話語，說是當頭棒喝，卻是因為我正陷入一個自我反省的境地。反省什麼呢？反省著活動才參加到一半，我竟一時輕率對人說出：「這樣的收費，不該是這種場地跟流程。」聽起來是一句純粹情緒抒發，甚至有點像網路小白的發言。 話剛出口我就後悔了。 後悔之餘，對於自己脫口講出這種話又感到震驚，於是反覆檢討揣摩，深夜終於得出幾個原因，其一，與專業無關的，多年前，有個人總是對我詢問的看法，表達一部分的中立，一部分的批判思考，因為那個人總提醒我，所謂「評論」，自己沒經歷過的事情，怎麼能妄下斷言。 於是我始終警惕自己，不論是哪種脈絡，都要確認有足夠的了解才能謹慎評論，否則，如人飲水，冷暖自知，若非身在棋局中，又怎麼能懂局中險惡。 第二個原因，倒是與幾年來的經驗背景相關。2011 年曾經協辦過一次類似的研討會，那時候的主辦人說過一句話：「我們幾乎是成本價了，但在大家眼裡依然很昂貴，而事實上，成本就是這麼高。」那年的單日活動費用記得是 4000 元，但耗材、場地、餐食都很精緻，於是在我心裡建立起這類活動「價格與品質」的基準線，然而我並沒有真正經手過活動的庶務部份。 陸續與大家交流關於「活動收費」這件事情，主辦的苦主不外乎有幾個感嘆：「台灣人被免費活動寵壞了。」、「台灣的定價遠低於世界普遍的定價，若是知識再這麼廉價下去，怎麼能怪人才外流。」 諸如此類的感想，在交流跟參與中，我其實對於「收費活動」絲毫不排斥，從求學時期省吃儉用擠出參加活動的預算，到現在自費或公費參加活動，我很少很少抱怨活動的定價問題，甚至即使沒空參加社群，每年的會員繳費，依然被我當成一種浪漫在享受著。 那今天的衝動反應是怎麼回事呢？ 反覆思量，一部分當然是輕率的情緒所至，另外一部份，卻是被整體的脈絡影響了。 大約有幾個關鍵點： 1) 報名時需選擇場次，但選擇場次後，除了最初的一封報名確認信，就再也沒有任何「主動」的管道可以查詢自己的詳細報名資料，若是誤刪了報名確認信，唯一的場次查詢方式就是聯繫主辦單位，請主辦單位透過人工查詢。 2) 「領取報名序號」的障礙，記得繳費確認信後，有一封信通知要領取「活動票券」，該封信內有一個連結「點此索取活動票卡」，想當然爾點了下去，我

企業組織導入 UX 的假與真 悠識數位 / 蔡明哲 首席體驗架構師 這份筆記很難寫，我私下跟 Richard 說，你提到的，都是不能寫進報告裡的東西。這五六年來，多少企業為了導入 UXD 而努力掙扎，但你卻把「UXD 不是萬靈丹」的事實戳破，這要大家怎麼回去怎麼寫報告，怎麼繼續在公司內推廣 UXD 呢？ 我猜，Richard 大約是想挑戰大家心中的熱情吧？其實身在其中的人都知道，user center design 的玄妙，其實不會比 big data 簡單多少。我們可以透過各種工具（這次 Richard 介紹了一個好用的資料結構驗證工具： Treejack ）、研究方法、理論，來努力逼近「真正的使用者需求」，但事實上，沒有一個設計可以符合所有人的需求。 在企業裡，老闆的要求都是「請符合我所有目標消費者的需求（以增進銷量）」，但人有百百種，設計歸納再厲害，總無法完全觸及每一個使用者。然而，UXD 真的沒有用嗎？如果是這樣，使用者研究、使用者設計相關的單位、研討會或組織，就不會在世界各地百花齊放了。UXD 不是企業或業績的萬靈丹，但確實的導入 UXD，也真正可以提升產品的用戶體驗。 那為什麼在企業中導入 UXD 困難重重呢？ 其實不光是導入 UXD，事實上，導入任何流程變動，對於企業來說，都是牽一髮動全身的痛，這種蛻變的掙扎，會依據企業規模、流程導入範圍等比增加，「新流程導入」涉及的部門越多，就越讓人猶豫，企業和人的慣性，都是習慣現狀，拒絕改變。對此，Richard 說，要在企業組織中導入 UXD，除了讓 stakeholder 看到足夠的好處，更重要的是，要想辦法降低導入的副作用。 做法上，可以呼應設計傳達的概念：「換位思考，透過了解使用者（例如企業老闆）的位置以及價值認知，再以對方的語言進行溝通。」另一方面，因為沒有人想聽壞消息，因此，Richard 建議，可以「由使用者來當烏鴉」，內部的建議不見得會被採納，但當 stakeholder 親眼目睹使用者（目標客戶）對產品的負面評價時，UXD 的強度和意義，自然而然會被凸顯出來。 在企業組織中導入 UXD，需要由簡入繁，一步一步建立堅實的量化與質化基礎，才能從裡到外，讓企業連呼吸換氣都不忘記使用者的需求。

洞察情感，給創新設計加點料 聯想用戶研究中心 / 陳華 主任 我們是 design for people, design for human。 環繞著「Insight emotion 洞察與情感的交互」的主題，陳華以兩岸迥異的「提款經驗」破題（何時取卡的流程差異），帶出設計的「抄襲與創新」議題，他問：「設計師，永遠是原創的嗎？」他以 50 元新台幣的原創臺北波霸奶茶與定價 130 元新台幣的星巴克經典紅茶拿堤為例，「類山寨產品」售價卻遠高於原創產品。對比山寨 iPhone 7 的大陸品牌手機，「山寨產品」售價遠低於「原創產品」。他問：「到底什麼是創新？什麼是抄襲？」 進一步，陳華以有名的羚羊谷攝影照片講述，人對於「美」的認知，其實終究有一個共通方向，原創設計和抄襲的界線其實很模糊。 做設計，從來就不是賭運氣。 有人說「設計，就是沒有被發現的抄襲。」那難道沒被發現，就是 Good Design？ 陳華想討論設計在功能面與情感面的矛盾。 Don Norman 情感設計一書的封面照片，是台難用但漂亮的榨汁機，陳華買了一組，他覺得超難用。但後來他發現，這檯榨汁機的設計目的，本來就不是用來搾汁的。 Norman 對於設計定義了三個層面 ： 求真 Visceral level （本能層） 從善 Behavior level（行為層） 審美 Reflective level（反思層） 經典的榨汁機，著重的在 reflective level，跳過了基礎的需求以及使用，最終是進入了建立共同話題，創建情感連結的層次，這個榨汁機只有在特定情境中是有價值的，可以扮演情感體驗的關鍵。 馬斯洛經典的需求層次理論在此又重現，從生理需求、安全需求、社交需求、尊重審美，最後到自我實現，在這裏，陳華引用這個模型，串聯到從低保真到高細節的設計推演。 經典鋼鐵人模型，可動關節 定價 1000 元新台幣 情境屬性：能玩 拿著甜甜圈的小勞勃道尼鋼鐵人模型，可動關節 定價 15,000 元新台幣 情境屬性：好玩 Avengers 的全人物模型 故事屬性：我想玩 無印良品的壁掛式 CD 播放機，是一個可以「吹」出動人旋律的 CD 播放機。這個產品設計就與基礎使用無關，而完全傾注在情感設計的層面。 用

停車大聲公  鷹諾實業股份有限公司 / Ronald 創辦人 第十四屆金企鵝獎（Golden Penguin Award），「停車大聲公」App 獲得了年度最佳 App、年度最佳新秀獎，還有最佳介面獎。 原本以為只是個頒獎典禮，但卻有得獎者對創業最前線的經驗分享。 Ronald 甫開場就破題：對於停車大聲公來說，沒有「從 0 到 1 的經驗談」。這是 Ronald 的第三次創業，第一間公司死於資金問題，第二間公司被規模化的門檻困住，這是第三間公司，正在努力活下去。 「停車大聲公」這支 App 的研發團隊，是從「呼叫阿福」App 的團隊「浴火」重生的。透過對假設的驗證，並花費心力蹲點貼近群眾（目標使用者），最終收斂「呼叫阿福」的研發目標，重新定義出「停車大聲公」。 Ronald 說：「做產品時，你如果需要規模化，你一定要能預估自己將要支出的成本是多少。」對比他輕描淡寫提到的過往創業經驗，在我聽來這句話是夾帶著血淚的肺腑之言。 提到「停車大聲公」的重要功能，「即時車位/預測車位」，Ronald 分享他們的理念「先別說不好做，而是做」。預測車位聽起來很玄，也真的很玄，他要求研發團隊一位具備 machine learning 背景的同仁，嘗試預估「停車場未來一定時間內的車位滿載程度」，並且結合用戶回報資料（user-generated data），一步步校正演算法。 另外，Ronald 的團隊也致力解決「停車票卡」的問題，搞丟或損壞停車票卡造成額外支出、開車距離讀卡機太遠需要下車插卡...每個車主對於停車票卡都有深刻的痛。因此，透過與停車場的異業合作，導入車牌辨識、行動付款機制，希望讓使用者有更好的停車體驗。 對這整支 App 和整個團隊，Ronald 下了一個註解：「軟體並不是要取代硬體，或取代整個產業鏈的，而為了改善使用者的生活。」這是做軟體最大的價值，而不僅只是一個漂亮的 App。

運用 IBM Design Thinking 為企業作設計 IBM / 江宗哲 資深用戶體驗設計負責人 原研哉曾在與梅田醫院合作的專案中提及：「除了引導之外的溝通方法是，讓使用者（患者與家屬）自然地感受到最優良的體驗（清潔、醫療團隊）而感到安心。」 變電箱的重新設計專案 變電箱的真正使用者是誰？ 一般的民眾 變電箱占空間又醜，會影響行進路線 台電員工 電線地下化會影響排查線路的工作，希望線路都走明線 重新設計的變電箱只解決了「醜」的 pain point，但這真的是問題嗎？到底解決的是誰的問題？ 當面臨被拋過來的問題時，需要先界定問題，認識「真正的用戶」，才能面對「用戶最終的體驗」走對方向。 IBM 過去沒有足夠重視 Buyer - Implementer - User 之間的差異以及關聯性，直到 2013 年開始轉型，決定以用戶為中心設計產品，並創建使用者研究中心，承襲自 IDEO 的方法論（Understand, Explore, Prototype, Evaluate），為了接地氣，IBM 新增了三個 factors： Hills 山丘（目標） Invest for market outcomes Three hills, one foundation.（超過三個是做不完的） 解構目標 Anatomy of a Hill（Who, What, Wow） Playbacks Collaborate, Align, Engage! Get everyone in the loop（團隊參與） Keep the focus on users Sponsor users Understand the user experience Break the empathy barrier（突破同理心障礙） 企業用戶一般不會願意跟研究團隊花時間討論，企業用戶會希望直接拿到完整的解決方案，但仍然需要突破障礙，接近、了解使用者。 聚焦於個人，而非大組織 People , not companies 找到 key person People + Practices + Places = Outcomes  People 目前 IBM 的用戶體驗團隊

如何量化體驗價值，並帶動商業成效  beBit /遠藤直紀 社長 beBit 使用 NPS (Net Promoter Score) 量化方法嘗試協助企業鞏固、增加顧客忠誠度 "Love to use"。所謂 "Loyal customer": They are willing to purchase repeatedly They will not switch to competitors They will recommend to third parties 這些黃金忠誠顧客，由於可以為企業或品牌創造長且穩定的成長，是最有價值的顧客。而不只是透過這些 loyal customer 開發新客群、對產品自發產出正面的宣傳，黃金忠誠顧客也會對公司內部帶來正向的推動動機，從情緒上鼓舞員工創造出更好的產品。 "Loyal customer is very powerful." 遠藤直紀社長如是說。 1. What IS Customer Loyalty Management 如何從顧客滿意引導至顧客忠誠？不能僅只滿足於顧客滿意度的角度，那可能僅止於「保有現有顧客」，但無法將現有顧客轉化為自己的「粉絲」。 透過操作 Asking customers the ULTIMATE question 來量化 NPS NPS = % of promoters - % of detractors, the NSP reflects the WOW levels (beyond the "no problem" level) of customers. Creating loyal customers (Practical, w/ increasing CSAT <-> Emotional, w/ increasing NPS): Basic value Expected value Desired value Unanticipated value Empathy 2. Quantifying Customer Loyalty CSAT - Customer Satisfaction Score